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一、那些花兒

關(guān)鍵字：把服裝品牌運(yùn)作的關(guān)鍵要素羅列為"渠道"、"產(chǎn)品"、及"營銷"三要素的組合，那么，當(dāng)下，變化的趨勢(shì)則只是對(duì)這三個(gè)要素在"精細(xì)化"、"短平化"、"互利性"方面的組合。而關(guān)鍵要素的不斷組合與嘗試，導(dǎo)致了各種服裝經(jīng)營模式的"風(fēng)起云涌"……

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個(gè)專業(yè)詞匯，叫做"隱形冠軍"，意指在市場(chǎng)的某個(gè)地方，有著一些默默無聞的企業(yè)或者品牌，創(chuàng)造著令人驚訝的業(yè)績(jī)，獲取著豐厚的利潤和資產(chǎn)回報(bào)，以及占據(jù)著牢固的市場(chǎng)份額。隱形冠軍，事實(shí)上是市場(chǎng)細(xì)分規(guī)律的深刻體現(xiàn)和專業(yè)分工日臻成熟的映照。

服裝行業(yè)有沒有隱形冠軍？國內(nèi)服裝品牌及零售市場(chǎng)，是否存在著令人心花怒放的隱形人？答案是肯定的。

首先，讓我們來回顧下國內(nèi)服裝品牌發(fā)展的經(jīng)典歷程。話題從改革開放肇始說起，華倫天奴，費(fèi)雷等國外品牌和設(shè)計(jì)師，開始了中國市場(chǎng)的破冰之旅，在物資短缺的那個(gè)年代，這些國外品牌主導(dǎo)著中國消費(fèi)市場(chǎng)的審美高度和購買標(biāo)向。十年一個(gè)維度，在隨后九十年代初中期，中國一大批老國有或集體所有制的服裝品牌迅速經(jīng)歷了"枯木逢春"的階段，杉杉，七匹狼，開開等品牌塑造了一代市場(chǎng)的傳奇。在即將跨入21世紀(jì)前，緣由經(jīng)濟(jì)實(shí)力變更和分化的前提下，中國消費(fèi)市場(chǎng)逐漸變得多元和復(fù)雜起來，也在那個(gè)時(shí)候，專賣形式的零售品牌，如真維斯，佐丹奴在標(biāo)準(zhǔn)化連鎖營運(yùn)的助推下，鑄就了一個(gè)時(shí)代的輝煌，那個(gè)時(shí)候，能夠擁有一件品牌連鎖店的服裝，代表的是潮流和前衛(wèi)。步入2005年之后，中國服裝的零售市場(chǎng)已經(jīng)初具國外各種業(yè)態(tài)形式，高端消費(fèi)領(lǐng)域體現(xiàn)在高端的商場(chǎng)內(nèi)，為國外一二線品牌所占據(jù)，如Gucci、Chanel等，中端市場(chǎng)被耕耘已久的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌所擁有，如Only，OTT、歐時(shí)力等，而中低端市場(chǎng)則被平民化定位的品牌所擁有，與此同時(shí)，定位狹窄并目標(biāo)集中的設(shè)計(jì)師品牌及個(gè)性品牌，紛紛在市場(chǎng)快速成長和成為一顆顆冉冉升起的新星。

進(jìn)入了21世紀(jì)后，服裝品牌在渠道模式和產(chǎn)品開發(fā)模式更替的互相影響下，誕生了眾多新生模式，比如PPG網(wǎng)購模式，其顯然是渠道短平化和產(chǎn)品開發(fā)采購化結(jié)合的"果實(shí)"，而ITAT是渠道聯(lián)合和產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)合的"結(jié)果"。如果，把服裝品牌運(yùn)作的關(guān)鍵要素羅列為"渠道"、"產(chǎn)品"、及"營銷"三要素的組合，那么，當(dāng)下，變化的趨勢(shì)則只是對(duì)這三個(gè)要素在"精細(xì)化"、"短平化"、"互利性"方面的組合。而關(guān)鍵要素的不斷組合與嘗試，導(dǎo)致了各種服裝經(jīng)營模式的"風(fēng)起云涌"。

在中國服裝市場(chǎng)模式層出不窮的當(dāng)下，經(jīng)濟(jì)宏觀大局風(fēng)雨飄搖不定中，諸多傳統(tǒng)型和外來型品牌，正經(jīng)歷著顛簸的過程。與此同時(shí)，二三線市場(chǎng)的低端平價(jià)時(shí)尚連鎖品牌們，卻正轟轟烈烈地上演著"春天的故事"，如福建的三福百貨，浙江的E庫，安徽的凡人，上海的蘇西和熱風(fēng)。他們的道路，是一條與傳統(tǒng)商業(yè)或設(shè)計(jì)品牌截然不同的路徑，但卻在這條殊途上，綻放著靜默的美麗，春意盎然。他們，誠如時(shí)尚大道上的"那些花兒"……


二、被遺忘的"金鉆"

關(guān)鍵字：人們看到他堅(jiān)持夢(mèng)想的高貴，看到他為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)亦步亦趨的努力，看到他汗流浹背背后的堅(jiān)實(shí)。拿破侖說，什么是領(lǐng)袖？領(lǐng)袖是希望的代理人，A Leader Is A Dealer Of Hope。他們就是天生一群具備這樣領(lǐng)袖氣質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者。

人們對(duì)中高端市場(chǎng)成功品牌的分析，已經(jīng)耳熟能詳。而對(duì)于那些默默無聞的低端時(shí)尚平價(jià)連鎖品牌的關(guān)注和分析，仿佛疏忽或者遺忘了一般。不過，很顯然，他們非常低調(diào)，這和他們的企業(yè)模式有著必然的關(guān)系。他們，靜靜地誕生，靜靜地開放，亦靜靜地收獲。

1992年11月19日，福建三福百貨誕生。這天起，現(xiàn)貨采購組合方式的連鎖品牌運(yùn)營，在中國大地上，綻放了面向中低端客戶群，同時(shí)又具有"低價(jià)、時(shí)尚、快速"這樣Fast Fashion品牌所具有核心優(yōu)勢(shì)的中國特色時(shí)尚經(jīng)營模式。隨后，類似模式的企業(yè)魚貫而出，如上海的Hotwind（后逐漸加入了改版下單、生產(chǎn)下單、設(shè)計(jì)下單的開發(fā)模式），杭州的E庫，安徽的凡人，福建更是璀璨：雅柔、東+紅、獨(dú)辮子等不下十余家。坊間傳聞，三福百貨的年銷售額已達(dá)十余億。

這是一批與美特斯邦威，以純等走都市連鎖品牌路線同期的品牌。當(dāng)美特斯邦威們經(jīng)歷了"大規(guī)模渠道占領(lǐng)，明星品牌代言，產(chǎn)品設(shè)計(jì)型開發(fā)"高開高走的經(jīng)營路線后，最終走入"大浪淘沙"的結(jié)局：要不逆市淘汰（如虎門的森域），要不進(jìn)入資本運(yùn)作和多品牌運(yùn)營（如美特斯邦威）。而諸如三福、獨(dú)辮子這樣二三線市場(chǎng)的"隱形冠軍們"，正在運(yùn)籌帷幄，進(jìn)行著"農(nóng)村包圍城市"的道路。

他們何以存在？又何以發(fā)展？

"短、平、快"的運(yùn)作，滿足二三線市場(chǎng)低端時(shí)尚需求，這是他們存在和發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)。曾經(jīng)，有位資本運(yùn)作人咨詢筆者這類品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，筆者作如上答。這也能解釋他們?yōu)楹螒?zhàn)果豐碩，卻如此低調(diào)的原因。

首先，他們的成功，在于定位的準(zhǔn)確，貼合了顧客需求。低價(jià)，注意是低價(jià)，絕非H&M模式所訴求的"平價(jià)"，平價(jià)是相對(duì)于小資階層或中產(chǎn)階級(jí)而言，而低價(jià)則歸屬于那些對(duì)時(shí)尚有期盼和追求，卻購買力有限的"蕓蕓眾生"。從價(jià)格上而言，他們一般比H&M平均低30-50%左右，比美特斯邦威平均低20-35%左右。從時(shí)尚上而言，他們的單品SKU均在3000個(gè)/年以上（女裝），品類結(jié)構(gòu)更具覆蓋性和兼顧專業(yè)化。他們?cè)谛枨笠饬x上，詮釋了真正的"款多量少價(jià)低"。

其次，他們的成功，在于掌握了"短、平、快"秘訣，達(dá)到了"Less is More"的效果。一般服裝品牌的整體運(yùn)營過程包括了"創(chuàng)意—概念—產(chǎn)品定義—打樣—系列開發(fā)—生產(chǎn)制造—上市銷售"這樣周期長而復(fù)雜的路徑。這樣的模式，顯然要求品牌商實(shí)力雄厚，人才結(jié)構(gòu)完善，管理到位，同時(shí)，需要冒著因長線投入所遭遇的市場(chǎng)變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。而他們，僅僅牢牢把控了"商品企劃—采購開發(fā)—上市銷售"這樣簡(jiǎn)單而又關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。商品企劃更注重于從終端和顧客的需求出發(fā)，以滿足需求為天職。采購開發(fā)，則以采購資金和庫存控制為核心，從廣州、杭州等具備現(xiàn)貨優(yōu)勢(shì)的時(shí)尚市場(chǎng)采集商品，這顯然降低了庫存，提高了商品毛利庫存回報(bào)率（GMROI）。上市銷售，則更兼顧了階段和長期銷售回報(bào)，單店與區(qū)域銷售，鍛造了節(jié)點(diǎn)和過程的完美。

再者，除上之外，他們的成功，更在于具備了徹底的創(chuàng)業(yè)精神。他們一般有著一個(gè)以上的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者完美具備"創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖"的氣質(zhì)：熱愛事業(yè)，堅(jiān)持夢(mèng)想，腳踏實(shí)地，餞行目標(biāo)，孜孜不倦。可以用一句很詩意的話，來描述這群"創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖"：人們看到他堅(jiān)持夢(mèng)想的高貴，看到他為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)亦步亦趨的努力，看到他汗流浹背背后的堅(jiān)實(shí)。拿破侖說，什么是領(lǐng)袖？領(lǐng)袖是希望的代理人，A Leader Is A Dealer Of Hope。他們就是天生一群具備這樣領(lǐng)袖氣質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者。如果，你有興趣，可以查找、關(guān)注和研究下這些企業(yè)的創(chuàng)始人。也許，在他們滌蕩起伏的歲月中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最核心最為寶貴的東西，并令你感動(dòng)。這才是一個(gè)時(shí)尚企業(yè)應(yīng)該所具備的DNA。


三、挑戰(zhàn)與生機(jī)：徜徉未來之路

關(guān)鍵字：如果，把H&M的平價(jià)時(shí)尚模式，比喻為規(guī)模化集團(tuán)軍，那么，二三線低端時(shí)尚連鎖品牌則是靈活的特種兵戰(zhàn)斗序列。前者，以消滅旗鼓相當(dāng)?shù)?quot;城市白領(lǐng)和小布亞喬亞階層"為目標(biāo)，而后者，面向"中國各地參差不齊的平民階層"，這更符合中國國情和地方差異。

相比于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)品牌的經(jīng)營歷史和道路，二三線低端時(shí)尚連鎖品牌可謂"后起之秀"。他們靜默綻放時(shí)，也在不斷遭遇困惑與問題。"低價(jià)、快速、時(shí)尚"的核心基因，面臨著因市場(chǎng)變化的重大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：價(jià)格。由于開發(fā)模式和渠道的趨同，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化。而渠道相同，產(chǎn)品同質(zhì)，低價(jià)購買的條件下，必然導(dǎo)致對(duì)于成本的壓力，轉(zhuǎn)移成本的重要方式就是提價(jià)，但在對(duì)于價(jià)格較敏感的客群面前，提價(jià)的結(jié)果是在消費(fèi)者面前失去吸引力。當(dāng)他們的價(jià)格，與美特斯邦威只有10%差異的時(shí)候，離失去大量客戶群的日子也就不遠(yuǎn)了。

挑戰(zhàn)二：時(shí)尚。時(shí)尚的通俗含義是讓消費(fèi)者在購物層面有更強(qiáng)烈的歸屬感，而非簡(jiǎn)單的價(jià)格歸屬。這要求他們提高產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)格化、系列化、主題化，這是一條向設(shè)計(jì)開發(fā)型品牌靠攏的道路。但基于現(xiàn)貨組合和巨大的SKU特征面前，通過商品營造明顯的時(shí)尚歸屬，難度不可謂不大。

挑戰(zhàn)三：周轉(zhuǎn)。從二三線低端時(shí)尚連鎖品牌的財(cái)務(wù)盈利模型來看，"低毛利高周轉(zhuǎn)"是對(duì)其經(jīng)營模式的概括，盈利的關(guān)鍵是"高周轉(zhuǎn)"，即跑量。但是，基于顧客對(duì)于價(jià)格和時(shí)尚需求變更的挑戰(zhàn)，高周轉(zhuǎn)面臨較大的壓力，而這壓力不僅僅來自顧客的需求變化，更有來自供應(yīng)商這端的壓力。現(xiàn)貨批發(fā)（或短期訂貨）的供應(yīng)商，對(duì)于周轉(zhuǎn)背后的要素也提高了要求，比如"交期變長（因零售商的單款訂單量越來越少，生產(chǎn)商的面料貯備周期更短），價(jià)格提升"，這的的確確拉大了他們的前導(dǎo)時(shí)間。

挑戰(zhàn)四：人才。同中高端品牌相比，他們天生具有"短平快"的優(yōu)勢(shì)，卻在"精細(xì)化"方面乏力。進(jìn)入消費(fèi)新世代，品牌運(yùn)營商需要以更精細(xì)的管理和服務(wù)，來提升價(jià)值。而"精細(xì)化"最終取決于人才資源的累積。當(dāng)光鮮靚麗的時(shí)尚品牌們，都在為尋找一個(gè)優(yōu)秀的買手，店長，商品專員而煩惱時(shí)，他們的需求和困惑，顯然更為強(qiáng)烈。而人才瓶頸卻常常是解決以上這些挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)和充分必要條件。

當(dāng)然，這些挑戰(zhàn)并非他們只有。相比H&M逐漸進(jìn)入中國各地市場(chǎng)，二三線低端時(shí)尚連鎖品牌他們的優(yōu)勢(shì)，更有著生機(jī)。如果，把H&M的平價(jià)時(shí)尚模式，比喻為規(guī)模化集團(tuán)軍，那么，二三線低端時(shí)尚連鎖品牌則是靈活的特種兵戰(zhàn)斗序列。前者，以消滅旗鼓相當(dāng)?shù)?quot;城市白領(lǐng)和小布亞喬亞階層"為目標(biāo)，而后者，面向"中國各地參差不齊的平民階層"，這更符合中國國情和地方差異。

不信？請(qǐng)你去無錫的保利廣場(chǎng)，那里的C&A、H&M是否比同城的"三福"更有威力和占有率？可能的解釋是，H&M在無錫這樣的"二點(diǎn)五"線市場(chǎng)，面臨著"缺客"的現(xiàn)實(shí)困境。這也可以推導(dǎo)出強(qiáng)大的H&M在中國市場(chǎng)的拓展，并沒有計(jì)劃和想象那么快的原因吧？


時(shí)尚的人們，常常為追究潮流而遺忘一些精彩。當(dāng)二三線低端時(shí)尚連鎖品牌，成為一顆被遺忘的"金鉆"，人們是否還在同時(shí)疏忽一些本該很精彩的事件與人物呢？是的，中國的設(shè)計(jì)師及他們個(gè)性與精神價(jià)值卓越的貨品，這是一個(gè)曾被忽視的對(duì)象。

原文鏈接：繡服荼靡的Blog