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        近日來，LVMH收購Dior、Coach兼并Kate Spade這些大事件占據(jù)了時(shí)尚行業(yè)的新聞?lì)^條，而我卻被一篇題為《服裝行業(yè)的市值老大，為什么是一家代工企業(yè)》的文章所吸引。文章講述了年銷售額150億人民幣的申洲國際的故事，這間公司是中國最大的針織服裝制造商，是優(yōu)衣庫（Uniqlo）、阿迪達(dá)斯（Adidas）、耐克（Nike）、彪馬（Puma）的主力供應(yīng)商，在香港上市的申洲市值達(dá)700多億港幣，相比較之下，A股服裝上市公司中市值最大的海瀾之家為400億人民幣，今年新上市的太平鳥為140億，上市多年的美邦和報(bào)喜鳥分別為100億和50億。

        當(dāng)然，對(duì)于年輕的獨(dú)立設(shè)計(jì)師而言，市值問題并非討論的重點(diǎn)，我們?cè)诖嗽噲D說明的是：無論大小，任何一個(gè)成功品牌背后都有一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)商，譬如蘋果在跨過8000億美元市值的背后有富士康的巨大支持，而3.1 Philip Lim的成功也得益于其首席執(zhí)行官周絢文（Wen Zhou）一手打理的生產(chǎn)供應(yīng)鏈。一個(gè)品牌成功需要諸多因素，從理論的角度可以談4P（即“產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷”），也可以談5C（即“顧客、成本、便利、溝通、環(huán)境），但從實(shí)際而言，一個(gè)產(chǎn)品做不好的品牌進(jìn)行再多的市場(chǎng)營(yíng)銷，也很難取得長(zhǎng)久的成功，正如當(dāng)下流行的網(wǎng)紅食品，推廣可以有套路，產(chǎn)品供應(yīng)則要拼實(shí)力和管理。如果東西確實(shí)不好吃，就不會(huì)每天大排長(zhǎng)龍。

        在中國，一些獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌非常善于與媒體和消費(fèi)者去聊情懷、聊自我表達(dá)，但歸根結(jié)底，最終賣的還是產(chǎn)品，有產(chǎn)品就應(yīng)該有供應(yīng)鏈，但是似乎對(duì)于他們而言，談供應(yīng)鏈管理的話題似乎太宏大，以至于無從談起。就目前觀察而言，許多設(shè)計(jì)師品牌的操作還處于手工作坊的階段，管理尚未及一些小服裝廠來的有效率，很難想象這樣的設(shè)計(jì)師品牌如何能脫穎而出，怎么能領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚潮流。

        許多設(shè)計(jì)師品牌有著“定價(jià)高、折扣高、起訂量高”的三高通病，歸根到底是其產(chǎn)能和銷量沒有跑起來，這需要時(shí)間和客戶積累。同時(shí)與供應(yīng)商的合作也需要慢慢磨合，申洲國際也不是一日建起的龐大帝國。常常設(shè)計(jì)師們?nèi)菀妆г梗簺]有工廠愿意合作。而其實(shí)，就我所知，市面上已經(jīng)有不少大工廠非常愿意與設(shè)計(jì)師品牌嘗試合作，譬如：晨風(fēng)集團(tuán)就向陳安琪（Angel Chen）、王逢陳（Fengchen Wang）和C.J Yao開放了供應(yīng)鏈系統(tǒng)。還有不少大工廠對(duì)于年輕設(shè)計(jì)師也誠意滿滿，表示八件十件的訂單上不了流水線的話，就用樣衣間來生產(chǎn)，他們希望通過扶持年輕設(shè)計(jì)師，未來希望訂單量能逐漸增長(zhǎng)，而不是永遠(yuǎn)小打小鬧。

        現(xiàn)實(shí)卻在于，設(shè)計(jì)師往往顧慮重重，擔(dān)心工廠不能展現(xiàn)自己的創(chuàng)意，覺得工廠所在地太遠(yuǎn)，認(rèn)為工廠老板不好溝通，甚至鄙視工廠一點(diǎn)也不時(shí)髦。但需要明確的是，正是中國的這些工廠支撐了全世界的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，他們?nèi)诤系饺�球供�?yīng)鏈中，按照時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的實(shí)際規(guī)則在運(yùn)作，中國供應(yīng)鏈已經(jīng)能完成當(dāng)下絕大部分高標(biāo)準(zhǔn)的服裝生產(chǎn)，與國際同步，而不是設(shè)計(jì)師品牌所處在的“農(nóng)耕”時(shí)代，在具體的操作中，有許多方面值得設(shè)計(jì)師品牌學(xué)習(xí)。

        譬如：最重要的是交貨期。從供應(yīng)鏈的角度而言，交貨期也是產(chǎn)品價(jià)值的一部分。如果錯(cuò)過能銷售的上貨時(shí)間，那么再好的產(chǎn)品也打了折扣。快時(shí)尚的核心就是縮短了Lead Time（即訂貨至交貨的時(shí)間），本來應(yīng)該走在時(shí)尚前沿的設(shè)計(jì)師品牌，已經(jīng)提前半年讓消費(fèi)者和媒體打了樣，如果再拖了交期，那還有什么時(shí)尚可言？

        再譬如：面料。從外貿(mào)訂單的角度而言，如果封樣的拉鏈釘反了，明知這是錯(cuò)的，但是大貨生產(chǎn)也要反著釘，這就是契約規(guī)則。然而，卻一直有一些設(shè)計(jì)師品牌接了訂單之后，卻卻發(fā)現(xiàn)樣衣使用的面料采購不到，于是私自替換大貨面料，這種事在國際貿(mào)易規(guī)則的大忌，有著很高的賠償風(fēng)險(xiǎn)。那么，設(shè)計(jì)師們要如何保證面料？坦率而言，即必須要提前備面料，特別是那些希望能跑量的品牌，一定要在預(yù)估的情況下進(jìn)行一些儲(chǔ)備，備面料才能加快其速度，即使縫制等工序可以加急，但沒有面料就好比無米之炊，無法交貨或是貨不對(duì)版。

        對(duì)于大部分設(shè)計(jì)師而言，要意識(shí)到一個(gè)很重要的原則：即按時(shí)按質(zhì)按量交貨。這里的按時(shí)，除了不要拖延交貨期之外，還有另一層含義，萬一好不容易提早生產(chǎn)好了，是否要早點(diǎn)把產(chǎn)品發(fā)給客戶呢？如果未征得客戶同意，也不建議這么做，因?yàn)榭蛻裟沁吙赡軟]有地方倉儲(chǔ)，或者倉儲(chǔ)需要額外費(fèi)用，反而容易好心辦了壞事。

        對(duì)很多年輕設(shè)計(jì)師而言，似乎這些問題都是小兒科的常識(shí)。但可惜這就是在這個(gè)行業(yè)天天遇到的情況，是在實(shí)際操作中會(huì)遭遇到的棘手問題。 在此，我認(rèn)為：不開始學(xué)習(xí)利用中國高質(zhì)高效生產(chǎn)資源的獨(dú)立設(shè)計(jì)師是無法在未來影響時(shí)尚潮流真正將設(shè)計(jì)師品牌化的，年輕的設(shè)計(jì)師們，應(yīng)該從現(xiàn)在開始下廠，走到工廠中去、去嘗試、去磨合，未來的成長(zhǎng)動(dòng)力就來自于此。

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